El sueño de ascender y convertirse en jefe está muriendo. La trayectoria profesional, que antes ponía como meta aspiracional liderar un equipo, asumir más responsabilidades y escalar dentro de la estructura organizacional, ahora está reconfigurándose, poniendo el equilibrio entre trabajo y tiempo libre como pilar.
Según el estudio Gen Z and Millennial Survey realizado por Deloitte, el 48% de los Gen Z y el 46% de los millennials viven con una incertidumbre financiera importante, con una dependencia de un ingreso mensual que apenas les permite vivir “al día”. Ante esta precarización financiera, estas generaciones, más del 80% de ambas, han trasladado su satisfacción laboral hacia lo que tenga un propósito real.
«La definición de éxito en el presente es muy diferente a la de hace décadas», explica Juan Carlos Higueras, Vicedecano de EAE Business School. «Hoy muchos profesionales priorizan el equilibrio, la autonomía y el desarrollo individual por encima del estatus jerárquico que implica liderar equipos, que conlleva costos personales y profesionales cada vez más visibles y, por ello, ser jefe ya no es algo aspiracional.».
Este cambio de mentalidad ha impactado especialmente al middle management, uno de los niveles más críticos dentro de las organizaciones, porque los mandos medios enfrentan una combinación compleja de presión, responsabilidad y baja autonomía.
Según explica Juan Carlos Higueras, el middle management se ha convertido en un rol con alta exposición y exigencia, pero con recompensas que no siempre compensan ese nivel de responsabilidad. Es una posición que gestiona hacia arriba y hacia abajo, muchas veces sin el margen real de decisión para generar impacto. Desde arriba le exigen resultados, eficiencia, recortes, digitalización y control mientras que abajo le piden flexibilidad, empatía, bienestar y comprensión, por lo que el mando queda en medio, en un «sandwich», con más reuniones, presión y un reconocimiento que no justifica el desgaste.
A esto se suma una transformación profunda en las expectativas laborales. Factores como la flexibilidad, el bienestar, el propósito y la calidad de vida han ganado peso frente a modelos tradicionales basados en jerarquía y control.
Por eso el liderazgo empieza a percibirse como una carga más que como una oportunidad, especialmente cuando implica gestionar conflictos constantes entre equipos diversos, con altos niveles de presión sin un reconocimiento proporcional.
«El liderazgo hoy tiene un componente emocional mucho más alto que antes», explica el Vicedecano de EAE Business School. «Si no viene acompañado de desarrollo, apoyo y reconocimiento, deja de ser atractivo para muchos profesionales, y esto es algo que las empresas deben contemplar pronto, porque a medida que disminuye el interés por asumir roles de gestión, las empresas enfrentan un riesgo estructural que puede afectar su capacidad de ejecución y crecimiento».
Además, la IA y la tendencia a estructuras organizativas planas empeoran la situación ya que muchas empresas están reduciendo capas directivas y pidiendo a los managers que dirijan, ejecuten, analicen datos, usen la IA, motiven a sus equipos y sigan produciendo como antes o más.
Sin suficientes líderes preparados y dispuestos, las organizaciones pueden encontrar dificultades para tomar decisiones de forma ágil y mantener una cultura organizacional sólida. El riesgo operativo es inevitable, además de que se puede generar una brecha donde hay talento técnico muy competente, pero sin interés o preparación para liderar, lo que limita el desarrollo de la organización a largo plazo.
Las compañías se enfrentan al gran reto de replantear cómo forman a sus nuevos líderes y lo que significa realmente liderar dentro de sus estructuras. Y para superar el desafío, se debe hacer un rediseño del rol de líder, reduciendo la carga operativa, devolviendo al liderazgo su dimensión estratégica y ofreciendo mayor autonomía para que ser jefe vuelva a ser atractivo.
También es necesario repensar los incentivos, que debe contemplar la remuneración justa, además de otorgar reconocimiento, flexibilidad y oportunidades reales de crecimiento, de manera que ser líder no sea simplemente una consecuencia automática del ascenso, sino un camino que los empleados deseen elegir.
«Pese a todo, las organizaciones deberán aceptar esta nueva realidad de que no todos quieren liderar, y eso no debería ser un problema», concluye Juan Carlos Higueras. «La clave estará en construir modelos de carrera más flexibles, donde el crecimiento de quienes vayan a liderar encuentren un rol valorado, viable y coherente con las nuevas expectativas del talento».
